CEO da Viveo conta como a empresa virou um dos maiores conglomerados de saúde do país


Leonardo Byrro traz a história por trás da Mafra, uma empresa familiar que cresceu tanto que agora engloba 18 negócios em diversas áreas.


Você S/A
Júlia Moura; 
Design: Brenna Oriá; Edição: Alexandre Versignassi 
11 nov 2022

Talvez você não saiba, mas já usou produtos da Viveo. Provavelmente tem até alguns na sua casa. A marca é nova, mas a empresa que lhe deu origem tem décadas nas costas. Trata-se da Mafra, que se repaginou para agrupar diversos produtos e serviços para o setor de saúde.


Alguns dos itens mais conhecidos da Viveo hoje são do rótulo Cremer, famoso pelos algodões e gazes. Porém, o forte do negócio é a distribuição de suprimentos para hospitais, clínicas e laboratórios. Sabe aquela Novalgina que você toma na veia no pronto-socorro? Então, ela provavelmente foi entregue pela Viveo (se estivermos falando de um hospital privado).


Foi assim que o negócio nasceu, em Ribeirão Preto (SP). O fundador, Carlos Mafra, vendia produtos para hospitais e criou sua própria firma em 1996 para atender às demandas de seus clientes.


Até o IPO, em agosto de 2021, o controle da empresa era familiar. Hoje, a acionista majoritária é a DNA Capital, uma gestora ligada à família Bueno (donos da Dasa).


Com a capitalização, a Mafra cresceu e comprou outros negócios. Virou um conglomerado, e criou uma nova identidade, a Viveo — que hoje coordena 18 empresas, como a Far.me, uma farmácia virtual por assinatura.


No primeiro semestre deste ano, a Viveo lucrou R$ 153,5 milhões — alta de 22% em relação ao mesmo período de 2021. As ações da companhia, porém, amargam uma desvalorização de cerca de 30% desde o IPO.


Em entrevista à Você S/A, Leonardo Byrro, presidente da Viveo, conta a estratégia por trás de tantas aquisições e a história da repaginada da Mafra.


Como você chegou ao cargo do CEO da Viveo?


Sou engenheiro eletrônico e comecei a trabalhar nesse setor, na HP e na Microsoft. Depois, fiz o programa de trainee na Ambev, antes de ela se internacionalizar, em 2003. Até que, em 2008, fui fazer um MBA na Kellogg, em Chicago, por dois anos.


Depois, decidi voltar ao Brasil, mesmo tendo a opção de ficar na Ambev lá nos EUA, porque a empresa tinha comprado a Budweiser. Mas eu queria empreender. Tentei montar alguns planos de negócio e nada funcionou direito. Então fui trabalhar no fundo de investimentos Tarpon em 2010. E ali passei a comandar a Cremer, que era um dos seus investimentos. Hoje, ela faz parte da Viveo.


Fiquei na Cremer de 2010 a 2016, um período de muito aprendizado e fusões e aquisições, até ser convidado pelo Tarpon, do qual já era sócio, a ir para a BRF. Lá, comandei a operação nacional por dois anos.


Então, fui chamado pela DNA Capital, que hoje controla a Viveo. Eles me conheciam da minha época na Cremer, que já tinha relações comerciais com a Mafra.


Aceitei por ver que esse era um cavalo que não passa a toda hora. Ainda mais no mercado de saúde, para o qual as tendências de longo prazo são muito positivas, com o envelhecimento da população e tudo mais.


Aceitei por ver que esse era um cavalo que não passa a toda hora



Por que mudar um nome consolidado como Mafra para Viveo? E qual a estratégia por trás de tantas aquisições de empresas que atuam em setores diferentes?


Por volta de 2018, o mercado de saúde passou por um grande movimento de consolidação em dois extremos: o dos prestadores de serviço e o dos grandes fabricantes de material e medicamentos.


Isso gerou dois impactos relevantes para nós. 

O primeiro foi o fortalecimento desses grupos ao negociarem conosco e com vários outros distribuidores espalhados pelo Brasil. 

O segundo impacto foi a necessidade que essas empresas tinham de contar com um fornecedor diferente daquele mais regionalizado, familiar — já que elas estavam ganhando presença nacional. Era necessário um nível de compliance, de tecnologia e de atendimento diferente, que servisse o Brasil inteiro com o mesmo portfólio de produtos. E isso não existia.


Vimos a oportunidade de nos tornarmos esse grande parceiro estratégico. Mas não queríamos ser uma empresa que só transporta produto de lá pra cá. Levamos solução e serviço para os nossos clientes.


Para isso, foi necessário expandir muito a nossa atuação. Como Mafra, éramos só um distribuidor de material e medicamento para hospitais. Hoje, temos um ecossistema muito mais amplo. Atendemos hospitais, clínicas de oncologia e de vacinação, laboratórios, farmácias, e pacientes em casa.


Para isso, foi necessário expandir muito a nossa atuação. Como Mafra, éramos só um distribuidor de material e medicamento para hospitais. Hoje, temos um ecossistema muito mais amplo. Atendemos hospitais, clínicas de oncologia e de vacinação, laboratórios, farmácias, e pacientes em casa.


No começo de 2021, lançamos a marca Viveo porque fomos juntando muitos negócios de naturezas diferentes da Mafra e queríamos algo que pudesse abraçar todas elas. E seria difícil fazer isso com a marca Mafra — ela já era enraizada naquilo que ela fazia.


Queremos ser one stop shop, ou seja, que o nosso cliente encontre tudo o que precisa no nosso portfólio.


Foram quantas aquisições? Como está o processo de integração dessas empresas?


Foram 27 aquisições desde 2017, um investimento de R$ 3 bilhões, e todas elas tinham um fundamento estratégico por trás. Queríamos entrar no mercado de vacinas, então compramos distribuidoras de imunizantes. Hoje, somos o principal distribuidor de vacinas para o mercado privado no Brasil.


Foram 27 aquisições desde 2017, um investimento de R$ 3 bilhões, e todas elas tinham um fundamento estratégico por trás. Queríamos entrar no mercado de vacinas, então compramos distribuidoras de imunizantes.


Queríamos entrar no segmento de laboratórios e sabíamos que o item mais importante para esse setor é o reagente, algo que não tínhamos no nosso portfólio, então adquirimos empresas que trabalhavam com reagentes da Roche.


Em geral, nos últimos cinco anos, crescemos mais ou menos 15% ao ano. Contando as aquisições, o crescimento é de mais de 30% ao ano.


Em geral, nos últimos cinco anos, crescemos mais ou menos 15% ao ano. Contando as aquisições, o crescimento é de mais de 30% ao ano.


Vocês ainda têm fôlego para mais aquisições no curto prazo? Qual é o objetivo neste momento?


Sim, temos a oportunidade de adquirir empresas robustas que complementam o nosso ecossistema. Mas, o nosso foco para os próximos 15 meses é integrar todas essas aquisições que já fizemos.


Sim, temos a oportunidade de adquirir empresas robustas que complementam o nosso ecossistema. Mas, o nosso foco para os próximos 15 meses é integrar todas essas aquisições que já fizemos.


Sem falar que o custo de capital mudou muito neste último ano, com uma taxa de juros bem maior. Então, estamos ainda mais seletivos para aquisições, o que não quer dizer que não vamos fazer, mas que a velocidade e o volume serão menores.


E por que vocês não distribuem remédios para as farmácias hoje? Há algum plano de entrar nesse setor?


Estamos presentes em 90% das farmácias do Brasil com produtos que fabricamos. E produzimos 15% de todos os produtos do nosso portfólio.


Estamos presentes em 90% das farmácias do Brasil com produtos que fabricamos. E produzimos 15% de todos os produtos do nosso portfólio.


Não levamos medicamentos para essas farmácias porque a distribuição desses produtos já é mais consolidada no Brasil, com grandes players que têm uma abrangência nacional. Seríamos só mais um dividindo esse mercado, sem muita diferenciação para trazer ao cliente.


Não levamos medicamentos para essas farmácias porque a distribuição desses produtos já é mais consolidada no Brasil, com grandes players que têm uma abrangência nacional. Seríamos só mais um dividindo esse mercado, sem muita diferenciação para trazer ao cliente.

Se, no futuro, conseguirmos ter algum tipo de diferenciação em determinado modelo, pode ser que Viveo entre nesse segmento.


Se, no futuro, conseguirmos ter algum tipo de diferenciação em determinado modelo, pode ser que Viveo entre nesse segmento. 



Por enquanto, criamos uma venda direta ao paciente por meio de duas startups que adquirimos, e que hoje formam a Far.me. 


Ela faz a entrega de remédios em casa em um modelo de assinatura.


É uma solução bacana para o idoso, para o paciente crônico, ou para qualquer pessoa que toma vários medicamentos todo dia, pois fazemos a gestão das doses. Se você toma cinco medicamentos diferentes e um vem em uma caixa com vinte comprimidos, outro com trinta, e outro com quarenta, no fim do mês acaba um e sobra outro. Então, gerimos a quantidade certa para que dure o mês todo. Assim, o cliente sabe que não vai faltar, e que não vai sobrar e vencer.

Além de entregar os medicamentos, temos uma central de farmacêuticos e enfermeiros que tiram dúvidas dos clientes.


Por enquanto, criamos uma venda direta ao paciente por meio de duas startups que adquirimos, e que hoje formam a Far.me. Ela faz a entrega de remédios em casa em um modelo de assinatura. Além de entregar os medicamentos, temos uma central de farmacêuticos e enfermeiros que tiram dúvidas dos clientes.


Também atendemos planos de saúde, que fornecem medicamentos ao paciente. O plano nos contrata, nós entregamos o remédio para o segurado, então monitoramos para a seguradora se ele está tomando a medicação corretamente e se teve alguma reação.


Já estamos atendendo três mil pacientes com este programa em São Paulo e em Belo Horizonte.


Por que a família Mafra deixou o comando da empresa?


O fundador, Carlos Mafra, não se via como o gestor daquele negócio sozinho no longo prazo. A empresa estava ficando grande, complexa, e ele também não via na segunda geração da família uma vontade de tocar o negócio.


Em 2015, ele começou um processo gradual de transição de uma gestão familiar para uma gestão mais profissionalizada. Foi aí que a DNA Capital entrou na Mafra e ficou com 37% do capital na época. O restante era da família Mafra até o momento do IPO, em agosto de 2021, no qual eles venderam boa parte de suas ações. Hoje, são acionistas minoritários e não têm nenhuma influência na gestão da companhia, nem mesmo no conselho.


Foi aí que a DNA Capital entrou na Mafra e ficou com 37% do capital na época. O restante era da família Mafra até o momento do IPO, em agosto de 2021, no qual eles venderam boa parte de suas ações.


E, agora, como é ter a DNA Capital como controladora? Por ser uma empresa que investe no setor de saúde, eles ajudam nessa estratégia de crescimento?


Essa expertise que eles têm é um privilégio para nós. A DNA é um acionista com visão de longo prazo muito próximo no dia a dia da companhia, mas que dá autonomia e liberdade para os executivos da Viveo. Trocamos experiências e construímos a estratégia em conjunto — com a DNA e com o restante da base acionária.


A maior parte dos que entraram no IPO não vendeu suas ações. Pelo contrário, muitos aumentaram a posição mesmo em um ano em que o mercado de ações sofreu bastante, com um momento macroeconômico ainda difícil. E isso nos dá muita segurança.


O governo de Singapura é um dos seus maiores acionistas. Como é isso no dia a dia? Eles participam ativamente dos negócios?


São dois fundos soberanos de Singapura, muito parceiros, que nos ajudam muito. Eles às vezes fazem conexões para a Viveo com empresas de fora do Brasil e também trazem novidades que empresas de lá ou dos EUA estão fazendo.


E quais são as principais iniciativas da Viveo em ESG?


Estamos investindo em uma frota de caminhões elétricos e substituindo embalagens descartáveis por retornáveis. Isso traz muito valor inclusive financeiro para o nosso negócio. O bom é quando se alinha o retorno ambiental ao financeiro porque a ação se perpetua. Se é só um ou só o outro, provavelmente é algo que não vai durar.


Estamos investindo em uma frota de caminhões elétricos e substituindo embalagens descartáveis por retornáveis


Mais: temos 6.500 pessoas na empresa, então criamos um centro de saúde próprio em 2020, que já realizou quase 3 mil atendimentos. Lá, temos clínicos gerais, infectologista, psiquiatra, psicólogo e pediatra para nossos colaboradores e dependentes.


Mais: temos 6.500 pessoas na empresa, então criamos um centro de saúde próprio em 2020, que já realizou quase 3 mil atendimentos.


Se a gente falar para todo mundo que vai cuidar de cada vida no Brasil, mas o funcionário não se sente cuidado aqui, vai ser difícil acreditar no que estamos falando.

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